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Change Management und "Lernen 4.0"

Veränderungsprozesse begleiten die Menschheit seit Anbeginn. Seit jeher standen wir vor der Herausforderung, auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Die einen konnten das gut, andere eher weniger, manche gar nicht.

Wir haben unter Handlungsdruck reagiert und wir haben proaktiv agiert. Wir haben uns „revolutionär"/radikal angepasst, aber auch „evolutionär"/sanft. Veränderungsprozesse gab und gibt es in allen Bereichen, zwischenmenschlich, aus Natur und Umwelt heraus initiiert, wirtschaftlich, technisch ... sie sind so normal und allgegenwärtig, dass man sie lange Zeit gar nicht näher benannt hat. Jetzt - seit der „Neuzeit" - gibt es dafür einen Begriff: Change Management.

Mit der Begriffsbildung einher gehen Forschungen und Modellentwicklungen, um das Change Management noch besser fassbar, planbar und steuerbar zu machen. Betriebliche Veränderungsprozesse (und darauf liegt der Fokus des Begriffes) erfassen in der Regel eine Vielzahl betrieblicher Teilprozesse und so nimmt es nicht Wunder, dass im gleichen Atemzug Themen wie ‚Projektmanagement', ‚Führungsverhalten' und ‚Personalentwicklung' genannt werden.

Wenn wir notwendige Veränderungen meistern, dann realisieren wir dadurch auch immer einen Lernprozess. Das heißt, Lernen - Wissen - Weiterbildung ist untrennbar mit dem Change Management verbunden und wurde in seiner konsequentesten Umsetzung sogar zu einem eigenständigen Change-Management-Modell: der lernenden Organisation. Hier steht Lernen und Wissen im Mittelpunkt der Betrachtung und führt zur Implementierung eines dauerhaften, evolutionären Lernprozesses.

Die Implementierung des Lernprozesses erfasst dabei sowohl den materiell-technisch-methodischen Aspekt - indem sie der Frage nachgeht „Was und wie soll gelernt werden?", als auch den menschlichen-didaktischen Aspekt - u. a. mit der Fragestellung: „Wer soll was lernen?"

Für den ersten Aspekt gibt es eine Reihe von Ansätzen, die aktuell häufig unter dem Begriff „Lernen 4.0" zusammengefasst werden. Wir selbst haben hier sehr gute Erfahrungen mit „blended learning"-Systemen gemacht. Diese Systeme basieren auf dem Taxonomie-Modell „Wissen-Verstehen-Anwenden" und räumen den Mitarbeitern ein hohes Maß an Selbstorganisationsmöglichkeiten ein.
In der Stufe Wissen konzentrieren wir uns dabei auf Online-Lehrbriefe, die dem Lernenden ein hohes Maß an zeitlicher Flexibilität ermöglichen. In den Stufe Verstehen und Anwenden - also in der Erzielung der Methoden- und Handlungskompetenz, variieren wir Online- und Präsenzelemente und lassen uns bei der Auswahl von der Zielfunktion „höchstmöglicher Praxistransfer" leiten.

Um den zweiten Aspekt umfassend betrachten zu können, schauen wir uns die gegenwärtigen und künftigen Anforderungsprofile der jeweiligen Tätigkeiten im Detail an und gleichen sie mit dem Stand der bei den Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen ab. Dabei differenzieren wir nach der notwendigen fachlichen und der notwendigen außer-/überfachlichen Kompetenz. So lassen sich „Soll-Ist"-Analysen erstellen, auf deren Grundlage der konkrete Weiterbildungsbedarf ermittelt werden kann.

Die lernende Organisation ist dabei nicht nur eine top-down-realisierte Unternehmensphilosophie. Wäre sie das, würde der Ansatz nicht nachhaltig funktionieren. Die lernende Organisation setzt fundamental voraus, dass alle Mitarbeiter die Einsicht, die Überzeugung, die Motivation und die Fähigkeit zum ständigen Lernen habe.

Und spätestens jetzt sehen wir, welche Verantwortung hier dem Führungsverhalten und der Personalentwicklung zukommen.

Hier geht es zum Beispiel um das bewusste Leben der Vorbildfunktion der Führungskräfte. Es geht darum, motivierende Führungsstile zu entwickeln, Anreize zu schaffen, um den Mitarbeitern einen für sie nachhaltigen Nutzen aufzeigen zu können.

Personalentwicklung allgemein - und Change Management ganz besonders - heißt immer: den Mitarbeiter von einem konkreten Ausgangspunkt weg zu einem definierten Zielpunkt hin zu entwickeln. Die Herausforderung besteht dabei vor allem in der Bestimmung des Ausgangspunktes.

In vielen Veröffentlichungen spricht man hier auch vom „Reifegrad" des Mitarbeiters, der sich definiert über das „Können" und „Wollen". Im Druck des Tagesgeschäftes ist diese Einschätzung des Reifegrades nicht selten abhängig von vielen äußeren, momentanen (und auch subjektiven) Einflüssen.

Eine neutrale, wertfreie und transparente Einschätzung des Potenzials eines Mitarbeiters kann nicht nur viel zu einer nachhaltigen Akzeptanz des Mitarbeiters hinsichtlich der anstehenden Veränderungen und Entwicklungen beitragen, sondern damit wird auch eine „maßgeschneiderte" Entwicklungskonzeption für den Mitarbeiter möglich.

Unser „PerScreen [Basic]" ist ein Tool, das genau diese objektive Analyse ermöglicht. Hier werden 25 arbeitsweltrelevante Denk-, Einstellungs- und Verhaltenseigenschaften als „Momentaufnahme" des gegenwärtigen Zustandes messbar gemacht und in ihrer Relation zueinander dargestellt. In Verbindung mit der umfassenden Ergebnisinterpretation durch geschulte Interpreter entsteht so ein Werkzeug, das Fundament für den gesamten Entwicklungsprozess sein kann.

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